Пивная игра и эффект кнута. "Эффект" хлыста: причины, последствия и способы преодоления Меры по предотвращению эффекта кнута

Материал из ВикиПро: Отраслевая энциклопедия. Окна, двери, мебеля

Мне нравится

Определение

Тенденция, заключающаяся в значительном повышении вариации процесса выше по потоку при незначительном колебании вариации в процессе ниже по потоку, присущая многостадийным процессам в логистике, производстве или продажах.

Суть эффекта

Выделяют две основные причины усиления вариации:

а) количество этапов принятия решений, на которых могут вноситься различные изменения в заказы;

б) любые задержки при обработке и передаче заказов. При этом, чем больше задержки ниже по потоку, тем сильнее влияние усиления спроса, так как объем производства в большей степени зависит от прогнозов (чем больше горизонт планирования и время закрытого периода, в течение которого возможна корректировка прогнозов, тем меньше вероятность изготовления произведенной продукции в соответствии с реальным спросом на нее). Для закрытия возможных потребностей Клиента, в заказы приходится вносить больше уточнений, которые заставляют производить продукцию на склад в надежде ее реализации. Это в свою очередь влияет на замораживание оборотных средств, увеличение балласта и необходимости в дополнительных площадях для размещения товара.

На графике усиления спроса показана типичная ситуация, при которой вариация спроса в «низовьях» потока создания ценности со стороны клиента (α) незначительна и составляет приблизительно размах +/-3 процента за месяц. Однако по мере продвижения вверх по потоку создания ценности, через стадии β и ϒ, вариабельность растет. На стадии ϒ вариация заказов, направляемых поставщику сырья и материалов, достигает уже +/-35 процентов за месяц.

Данный эффект усиления спроса (эффект кнута) наглядно демонстрируется на примере симулятора «пивная игра», позволяющая участникам увидеть последствия в усилении вариации в цепи поставок при удалении от реального источника спроса при прогнозируемой системе поставок товара.

Демонстрация эффекта усиления спроса

Данный эффект усиления спроса (эффект кнута) наглядно демонстрируется на примере симулятора «пивная игра» , позволяющая участникам увидеть последствия в усилении вариации в цепи поставок при удалении от реального источника спроса при прогнозируемой системе поставок товара.

Решения для минимизации эффекта усиления спроса

В системе бережливого производства, для минимизации усиления спроса, необходимо стремиться к выравниванию в процессах и использования принципа вытягивания по всему потоку создания ценности. Предпочтение также отдается к стремлению организации потока единичных изделий с максимально быстрым и частым перемещением на следующие стадии процесса. Это может быть реализовано через организацию поставок по системе , основанных на пополнении товаром исходя из реального потребления.

Используемый материал

1. Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству / Под ред. Чета Марчвински и Джона Шука; Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2005.-123с.
ISBN (англ.)0-9667843-6-7, ISBN (рус.)5-9614-0189-8

Как уже было упомянуто ранее, эффект кнута - явление в цепях поставок, которое заключается в усилении амплитуды колебания спроса или объема заказов по мере удаления от реального источника спроса в цепи поставок. Это означает, что колебания цепи поставок ближе к потребителю намного слабее по сравнению с другой стороной цепи поставок ближе к производителю или поставщику.

Колебания спроса усиливаются при движении по цепи поставок от ритейлера к конченой цепи поставок, например, к поставщику. Следует заметить, что чем больше контрагентов в цепи поставок, тем в более обширной форме действует эффект кнута, а именно возрастает время выполнения заказов

Чем больше звеньев в цепи поставок и чем длиннее время выполнения заказов, тем значительнее амплитуда колебания. Впервые этот термин был употреблен Дж. Форрестером. В 1950-х годах он впервые продемонстрировал математическую модель усиления спроса по мере движения по цепи поставок. Термин был введен приблизительно в 1990 году, когда Procter&Gamble почувствовали ошибочные колебания заказа в своей цепи поставок детских подгузников. Однако наибольший вклад в развитие понятия эффекта хлыста внес Х. Ли в 1997 году в работе под названием "The bullwhip effect in supply chains". Эффект кнута имеет крайне негативно влияет на эффективность управления цепями поставок, а именно приводит к чрезмерному увеличению страховых запасов, увеличению издержек на логистику, ненужному увеличению производственных затрат и накладных расходов, потенциальному ухудшению качества товара, и, что еще хуже, ухудшению качества обслуживания клиентов и упущенным продажам.

Игра так и называется «Beer Game» (звучит как Бир Гейм ), что в переводе на русский язык значит “Пивная Игра”. Основная цель и задача этой игры показать, как и по какой причине формируется Bullwhip Effect (Эффект Хлыста) в Цепях Поставок.

Эффект Хлыста – ситуация, когда, непредвиденное изменение спроса в одном из Звеньев Цепи Поставок приводит к избытку/дефициту товара у Поставщика, его Суб.Поставщиков и т.д., что ведет к срыву поставок, неудовлетворению спроса и, как следствие, к ухудшению финансового состояния и потере прибыли. Почему назвали Эффект Хлыста, можно увидеть .

В BEER GAME приводится следующая Supply Chain:

Магазин – Дистрибьютор – Региональный Представитель – Завод Производитель

Применимо к Вашей отрасли это могут быть более или менее сложные Цепи Поставок

Участники делятся на 4 команды, задача каждой состоит в том, чтобы при Максимальном удовлетворении Спроса потребителя выдержать Минимальный уровень запасов. При этом, основное правило игры – ЗВЕНЬЯ МЕЖДУ СОБОЙ НЕ ОБЩАЮТСЯ.

Исходя из опыта работы, стоит отметить, что даже в условиях стабильности, небольшие изменения в Спросе Конечного Потребителя, который, например, покупает товар в Магазине, может привести к тому, что налаженная система поставок даст сбой. И это обязательно произойдет в том случае, если работа Звеньев Цепи Поставок недостаточно скоординирована и не происходит обмена информацией и коммуникации.

Если помните, ранее мы писали о необходимости внутренней коммуникации между всеми службами предприятия. Здесь речь идет о необходимости выстраивания эффективной внешней системы коммуникации на протяжении всей Цепи Поставок. В этом случае Вы сможете максимально обезопасить себя от таких проблем как:

— Затоваривание

— Увеличение оборотного капитала

— Низкий уровень удовлетворения спроса

— Низкий уровень загрузки производственных мощностей

И других, несущих в себе угрозу для эффективного функционирования бизнеса проблем.

Самое интересное, что у этой игры нет ни победителей ни проигравших, выигрывают все участники, так как после, примерно часовой игры, происходит обсуждение и подведение итогов, что занимает столько же, если не больше времени. Выводы, которые делают участники позволяют им по-новому смотреть на привычную ситуацию повышенных и минимальных заказов, политику нормативных и страховых запасов, по другому оценивать эффект от кампаний по снижению цен на определенный товар в определенный период времени и другие вопросы, с которыми ежедневно сталкиваются работники Supply Chain Management.

А самое главное, чему учит игра – необходимости выстраивания эффективной коммуникации и координации со всеми участниками своей Цепи Поставок, чтобы избежать срывов, проблем с планированием и потери прибыли.

Удобный, понятный и наглядный раздаточный материал, прост для восприятия. А как удобно обучать закупщиков и продавцов тому, что коммуникация, а не собственное чутье, может принести дополнительную прибыль вашему бизнесу, избежав эффекта хлыста! Оно того стоит.

Последние записи блога www.supplychainer.ruhttp://supplychainer.ru

Этим постом я продолжаю описывать “ключевые” термины, принятые в сфере управления цепочек поставок. Одно из основных понятий - это так называемый «Bullwhip»-эффект, или “эффект бычьего кнута”. Так называют ситуацию, при которой незначительные изменения спроса конечного потребителя приводят к значительным отклонениям в планировании запасов и производства у других участников цепочки поставок (дистрибьюторов, производителей, их поставщиков и т.д).

Одна из очевидных причин возникновения таких “перекосов планирования” заключается в том, что менеджеры, сталкиваясь с резким всплеском входящих заказов, перестраховываются и в свою очередь размещают в “вышестоящем” звене цепочки поставок (поставщике товара - то есть у дистрибьютора или производителя) такой заказ, чтобы он позволил удовлетворить повышенный спрос с некоторым запасом. Когда такой завышенный заказ прибывает (естественно, спустя некоторое время), всплеск спроса на товар уже уступает место спаду, на складе образуется избыток товара, и следующий заказ будет либо отложен до расходования запаса, либо ощутимо сокращен в объеме. Поставщик товара, получая такие неравномерные заказы, в свою очередь строит прогнозы с еще большим разбросом значений и тем самым еще больше увеличивает амплитуду “скачка” , размещая заказ “с еще большим запасом” у своего поставщика компонентов.

Более детальный анализ “эффекта бычьего кнута” выделяет несколько причин:

нарастающие ошибки в прогнозировании спроса в звеньях цепи поставок;
создание предприятиями дополнительных страховых запасов;
увеличение размеров партий поставок;
колебания цен;
запаздывания в получении необходимой информации о потребностях;
отклонения от плановых сроков и объемов производства и поставок.

Ошибки прогнозирования
Компания формирует план своих заказов на основании прогнозирования спроса своих клиентов. Как правило, прогноз строится на данных прошлого периода. При этом статистические приемы обработки данных экстраполируют данные восходящих и нисходящих трендов несколько дальше, за реальные предельные точки подъемов и спадов спроса. С учетом этой ошибки как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения, компания формирует свои заказы поставщику. При этом она исходит еще и из уровня своих текущих запасов, вычитая или прибавляя завышенный или недополученный в предыдущем заказе объем. Соответственно поставщик, анализируя временной ряд заказов компании, прогнозирует свои потребности с еще большим разбросом:

Увеличение размеров минимальных партий поставок
Как правило, заказы клиентов консолидируются в минимальные партии, чаще всего по норме загрузки транспортного средства (грузовика, вагона, контейнера). Таким образом, степень отклонения Чем больше размер такого заказа и соответственно чем реже делается заказ, тем больше будет степень его отклонения.

Снижение цен и промо-акции
В периоды снижения цен или проведения промо-акций клиенты могут формировать значительные запасы, поэтому естественно, что после окончания промо-акции наступает спад заказов, поскольку клиенты начинают расходовать свои запасы, сделанные в период снижения цен. Такая политика искусственно “раскачивает качели” спроса и увеличивает расхождения с фактической потребностью.

Квотирование объёмов исполнения заказов
Дистрибьюторы в условиях дефицита предложения часто намеренно завышают обьем заказа в ответ на политику квотирования. Часто такая политика вызвана “благими намерениями” производителей, консолидирующих свою логистику и желающих достичь сокращения дистрибуционных затрат за счет назначения “обязательных квот”, которые должны быть “выбраны” дистрибьютором. Негативной стороной такого подхода также является значительное искажение реальной картины спроса.

Период доставки заказа
Чем больше период доставки товара, тем выше неопределенность с выполнением заказа и величина страхового запаса, генерируемого потребителем. В результате, при расчете точки перезаказа и уровня страхового запаса (в днях продаж) мы фактически умножаем значения среднего дневного спроса и соответственного квадратичного отклонения на число дней доставки, что естественно, пропорционально увеличивает отклонения реальной картины спроса в каждом звене цепочки поставок. При этом, чем больше звеньев в логистической цепи, тем более выраженным будет Bullwhip эффект.

Среди проблем межорганизационной координации «многие компании отмечают эффект Буллвипа или эффект хлыста («bullwhip effect», «Forrester effect»), при котором от конечного потребителя в направлении имеющихся звеньев цепочки создания материальных благ и ценностей возникают различные вариации спроса, благодаря чему возникает необходимость в увеличении уровня безопасности и надежности цепи поставок, что приводит к увеличению уровня запасов, искажению прогнозных оценок потребностей и потребления участников цепи».

В качестве примера можно привести ситуацию в компании Hewlett Packard. Было установлено, что флуктуации в заказах значительно увеличивались по мере движения от посредников вверх по цепи поставок к подразделению по производству принтеров и далее к подразделению по производству интегральных схем. Еще было отмечено, что, хотя потребность в продукте несколько колебалась, заказы для подразделения по производству интегральных схем варьировались значительно сильнее. Это создавало трудности для HP при наполнении заказов во времени, а также увеличивало издержки при их выполнении.

Отметим также, что похожее явление - эффект хлыста имеет место и в сфере торговли товарами массового потребления. Так флуктуации в заказах увеличиваются по мере движения против потока в цепи поставок от розничной торговли к производству; таким образом, что заказы производителю варьируются гораздо сильнее, чем спрос розничного покупателя, что отражено на рисунке 1.1.

Объективными причинами возникновения эффекта хлыста можно обозначить следующие:

* прогноз потребностей: процесс создания прогнозов на базе реальной и точной информации, необходимой для прогнозирования. Если заказы размещаются на основании действительных прогнозов потребностей у поставщиков, являющихся предшествующими звеньями цепи, возникает эффект искажения информации о потребностях. Поставщик теряет возможность реально оценивать рыночные требования. План производства основывается на неизбежных, неэффективных и искаженных требованиях, где воздействие искажения увеличивается последовательно вместе с количеством последовательно соединённых в цепи поставки предприятий;

политика поведения: фактором воздействия являются стратегическое поведение при размещении заказов клиентов. Искажение информации о потребностях может в этом случае исходить из стратегических решений клиентов;

связывание потребностей: в планировании объемов заказов все стремятся достичь экономического оптимума. В таком случае объединяются несколько периодов. Это может привести к неправильной интерпретации будущих потребностей и искажению информации об истинной потребности;

ценовые вариации: изменения цен, например, в рамках продвижения товара на рынок, воздействуют как стимулирование или препятствие к покупке и, таким образом, обуславливают колебания потребностей внутри цепи поставки.

Эффект хлыста очевидно влияет на цепочку поставок, рассмотрим более подробно, как данный эффект отражается на издержках в цепи поставок.

В первую очередь, данный эффект увеличивает издержки производства в цепи поставок, вследствие этого производитель товара и его поставщики стараются удовлетворить поток заказов, который варьируется гораздо сильнее, чем спрос конечных потребителей. А производитель может реагировать на увеличение спроса путем строительства излишних мощностей или покупки дополнительных производственных линий или же путем производства на склад и хранением излишних запасов. И в том, и в другом случае возрастает себестоимость единицы продукции.

Далее эффект хлыста увеличивает время восполнения запасов в цепи поставок. Увеличенные отклонения в результате эффекта хлыста усложняют планирование на предприятиях производителя и его поставщиков по сравнению с ситуацией с уровнем спроса. Существуют моменты, когда доступные мощности и запасы не позволяют выполнить все входящие заказы. Это следствие большего времени восполнения запасов внутри цепи поставок как от производителя, так и от его поставщиков.

В-третьих, эффект хлыста увеличивает транспортные издержки внутри цепи поставок. Потребности в транспортировке во времени для производителя и его поставщиков связаны с выполняемыми заказами. В результате эффекта хлыста потребности в транспортировке также испытывают значительные колебания во времени, что косвенно повышает стоимость транспортировке, так как избыток транспортных мощностей нуждается в обслуживании в периоды высокого спроса.

В-четвертых, эффект хлыста увеличивает расходы по оплате труда, связанные с отгрузкой и приемом в цепи поставок. Потребности в персонале для отгрузки у производителя и поставщиков будут колебаться в зависимости от количества заказов. Похожие колебания будут происходить с потребностями в персонале у дистрибьюторов и ритейлеров. Различные звенья могут выбирать: содержать избыточные трудовые ресурсы или использовать переменные трудовые ресурсы в ответ на колебания заказов. Любой выбор увеличивает суммарные расходы по оплате труда.

В-пятых, эффект хлыста негативно влияет на функционирование каждого звена и поэтому наносит вред взаимоотношениям между различными звеньями цепи поставок. Существует тенденция приписывать вину другим звеньям цепи поставок, так как люди, вовлечённые в каждое звено, считают, что они работают так хорошо, как могут. Поэтому эффект хлыста приводит к потере доверия между различными звеньями цепи поставок и затрудняет любые попытки координации.

Кроме того, отметим, что эффект хлыста наносит ущерб самой продукции, с точки зрения ее доступности, и приводит к отсутствию товара внутри цепи поставок. Большие колебания в заказах делают менее вероятным то, что производитель будет способен выполнить заказы всех дистрибьюторов и ритейлеров в срок. Что, в свою очередь, увеличивает вероятность того, что ритейлеры распродадут весь свой запас продукции с потерями продаж от пустующих полок.

Из всего вышеизложенного следует, что эффект хлыста, и как результат, недостаток координации негативно влияют на функционирование цепей поставок. Данный эффект удаляет цепь поставок от эффективного уровня, увеличивая издержки и снижая способность цепи реагировать на изменения в окружающей среде. В то же время эффект хлыста уменьшает доходность цепи поставок из-за повышения ее стоимости, чтобы обеспечить заданный уровень доступности товара.

Для управления и снижения воздействия вышеописанного эффекта в цепи поставок чаще всего используют следующие методы:

снижение уровня нестабильности в цепи осуществляется с помощью централизации информации, каждый уровень цепи создания материальных ценностей и благ обеспечивается полной и качественной информацией о фактическом спросе со стороны клиентов;

сокращение вариаций заказов с помощью синхронизации циклов размещения заказов и согласования вариантов продвижения товара на рынок;

стратегические партнерства в рамках цепи поставок.

Однако эффект хлыста не является единственной проблемой, мешающей координировать действия участников цепи поставок. Основные препятствия для межорганизационной координации можно выделить в следующие пять категорий:

мотивационные препятствия;

проблемы обработки информации;

операционные проблемы;

ценовые препятствия;

проблемы, связанные с поведением менеджеров.

При этом задача менеджера - определение ключевых препятствий и последующее принятие действий по устранению этих препятствий. Остановимся более подробно на указанных проблемах.

1 .Мотивационные препятствия. Мотивационные препятствия возникают вследствие того, что мотивы действий различных звеньев -участников цепи поставок приводят к действиям, увеличивающим вариативность и уменьшающим общую прибыль цепи поставок. Например, локальная оптимизация внутри функциональных подразделений или звеньев цепи поставок. Проблемы данного рода будут рассмотрены более подробно в последующей главе.
2. Проблемы обработки информации относятся к ситуациям, когда требуемая информация искажается по мере движения между различными звеньями цепи поставок, приводя к увеличению вариативности в заказах внутри цепи поставок. Самой распространенной проблемой такого рода является прогнозирование на основе заказов, а не спросе потребителей.

Когда прогнозы основаны на полученных заказах, любое изменение покупательского спроса будет увеличиваться по мере движения заказов вверх по цепи поставок к производителям и поставщикам. Это проявление эффекта хлыста в цепях поставок, когда основным средством сообщения между различными звеньями являются размещенные заказы. Каждое звено рассматривает свою основную роль в цепи поставок как выполнение заказов от партнеров ниже по потоку. Таким образом, каждое звено судит об их потребностях по потоку полученных заказов и вырабатывает прогноз, основанный на этой информации.

При таком сценарии небольшое изменение покупательского спроса становится преувеличенным при движении вверх по цепи поставок в форме заказов потребителей. Рассмотрим влияние случайного увеличения в покупательском спросе у ритейлера. Ритейлер может интерпретировать часть этого случайного увеличения как тенденцию роста спроса. В итоге ритейлер закажет много больше, чем наблюдаемое увеличение в спросе, так как он ожидает, что рост продолжится и заказы покроют ожидаемый спрос. Увеличение заказа, размещенного оптовой компанией, также превышает наблюдаемое увеличение в потребности ритейлера. Часть увеличения - лишь однократный рост. Оптовый продавец, однако, не сможет правильно интерпретировать увеличение заказа. Он просто наблюдает скачок в размере заказа и делает заключение о растущем тренде. Растущий тренд, подразумеваемый оптовой компанией, будет больше тренда, подразумеваемого ритейлером. Оптовый продавец, таким образом, разместит производителю еще больший заказ.

Недостаток обмена информацией между звеньями цепи поставок также увеличивает эффект хлыста. Например, ритейлер может увеличить размер отдельного заказа из-за запланированной рекламной компании. Если производитель не знает о запланированной акции, он может интерпретировать увеличение заказа как постоянное увеличение в потребности и разместить заказы у поставщиков. Производитель и поставщики, таким образом, имеют большие запасы в момент, когда ритейлер закончил свою рекламную кампанию. Последующие заказы ритейлера вернутся к нормальному уровню, а у производителя накопятся лишние запасы, причем его заказы будут меньше, чем до этого.

3. Операционные проблемы имеют отношение к действиям, связанным с размещением и выполнением заказов, которые приводят к увеличению в отклонениях. Прежде уже было упомянуто, что заказы большого объема существенно затрудняют деятельность следующих вверх по цепи участников цепи поставок. В то же время эффект хлыста негативно сказывается и на самих ритейлерах. Так в цепи часто возникает ситуация, при которой продукция высокого спроса имеется у ритейлеров в недостаточном количестве. Например, компания HP сталкивалась в своей деятельности с такими ситуациями, когда спрос на ее новейшую продукцию намного превышал поставки. В таком случае производитель прибегает к приему нормирования поставки дефицитной продукции среди различных дистрибьюторов и ритейлеров. Схема нормирования подразумевает распределение возможных поставок продуктов на основе размещенных заказов. По этой схеме, если возможна поставка, например, 75% от общего количества полученных заказов, каждый ритейлер получает 75% от его заказа.

Результат такой схемы нормирования - тот факт, что ритейлеры стараются увеличить размер своих заказов, чтобы увеличить количество отгруженного им товара. Ритейлер, нуждающийся в 75 единицах, будет заказывать сто единиц в надежде, что 75 ед. ему будут доступны. Отрицательное влияние этой схемы распределения заключается в искусственно завышении объемов заказов продукта. А значит, что ритейлер, делающий заказ, основанный на том, сколько он ожидает продать, получит меньше и потеряет продажи, тогда как ритейлер, завышающий свой заказ окажется в выигрыше.

Если производитель использует заказы для прогнозирования будущего спроса, он будет рассматривать увеличение в заказах как увеличение потребности, даже если спрос потребителя неизменен. Тогда производитель может отреагировать, создав мощности, достаточные для выполнения всех полученных заказов. Как только такие мощности становятся доступны, заказы возвращаются к своему нормальному уровню, так как они завышались в ответ на схему нормирования.

4. Проблемы ценообразования связаны с ситуацией, при которой политика ценообразования приводит к увеличению изменчивости размещенных заказов.

Например, скидки в зависимости от размера заказа увеличивают объемы отдельных заказов, размещенных в цепи поставок. Как говорилось выше, возникающий в результате большой заказ еще больше увеличивает эффект хлыста в цепи поставок.

Флуктуации цены: акции по стимулированию продаж и другие краткосрочные скидки, предлагаемые производителем, приводят к форвардным продажам, в которых оптовые компании или ритейлер закупают большой лот в период дисконта, чтобы покрыть потребность будущих периодов. Форвардные закупки приводят к большим заказам в период действий акций, после которого заказы резко снижаются.

Отметим, что партии товара в течение пикового периода выше, чем продажи в этот период из-за проводимого стимулирования сбыта. За периодом пиковых партий следует период чрезвычайно малых партий от производителя, демонстрирующий значительный рост продаж дистрибьюторами. Акции по продвижению продаж, таким образом, приводят к изменчивости в отгрузках производителя, которые значительно выше изменчивости в продажа ритейлера.

5. Проблемы, связанные с поведением, имеют отношение к способу построения цепи поставок и коммуникаций между различными звеньями. Можно выделить некоторые препятствия, связанные с поведением:

каждое звено цепи поставок рассматривает свою деятельность локально и не видит ее влияния на другие звенья;

различные звенья цепи поставок реагируют на текущую локальную ситуацию скорее, чем определяют главные причины;

базирующиеся на локальном анализе разные звенья цепи поставок перекладывают вину друг на друга за отклонения, становясь скорее врагами, чем партнерами;

я ни одно звено цепи поставок не изучает последствия деятельности во времени, при этом наиболее значительные последствия деятельности любого звена проявляются где-то еще. В результате возникает порочный круг, в котором операции, выполняемые звеном, создают

множество проблем, в этих проблемах каждое звено обвиняет всех остальных, но не себя; " недостаток доверия между партнерами заставляет их противиться расходам на функционирование общей цепи поставок, к тому же он приводит к значительному увеличению усилий. А самое главное, что из-за отсутствия доверия информация, имеющаяся в распоряжении различных звеньев, или не распространяется или игнорируется. Выявив препятствия и проблемы, возникающие на межорганизационном уровне, можно сконцентрироваться на действиях по их преодолению и достижению координации в цепи поставок. Эти меры будут рассмотрены в следующей главе.